Система управления персоналом за рубежом статья. Опыт организации управления персоналом в зарубежных странах

АННОТАЦИЯ

Исследованы методы по совершенствованию системы управления персоналом. Проанализирован передовой зарубежный опыт в области управления персоналом. Раскрыта структура системы управления человеческими ресурсами за рубежом. Рассмотрены основные школы менеджмента американская и японская. Выявлены основные тенденции в развитии систем управления персоналом в США. Проанализированы основные проблемы в сфере управлении человеческими ресурсами в Японии.

ABSTRACT

Methods for improving the personnel management system have been studied. The advanced foreign experience in the field of personnel management is analyzed. The structure of the human resources management system abroad is disclosed. The main schools of management are American and Japanese. The main trends in the development of personnel management systems in the United States are revealed. The main problems in the field of human resources management in Japan are analyzed.

Ключевые слова: мировая экономика, США, Япония, Управление персоналом, менеджмент.

Keywords: world economy, USA, Japan, Personnel management, management.

На протяжении очень длительного периода времени опыт управления персоналом, и предприятием в более развитых западных странах не учитывался как теоретиками, так и практиками со всей России. Но, стало очевидным, что непредвзятое отношение к колоссальному опыту этих стран и перенесение его практик, методик, форм в управление предприятиями и персоналом в России может сделать механизм управления более гибким и восприимчивым к любому внедрению новой методики управления, эти самые нововведения в большей своей мере способствуют рациональному и адекватному управлению использования творческого кадрового потенциала сотрудников в организации.

В настоящее время кризисные явления в системе управления персоналом как на организациях и предприятиях мирового сообщества, так и в самой России сподвигли ученых – управленцев к поиску новейших методов совершенствования и улучшения управления персоналом, которые положат начало ликвидации стереотипов в управленческом мышлении, и к разработке самых новых концептуальных подходов. Стоит отметить, что при этом и новые подходы к управлению персоналом за пределами России не сразу же дали удовлетворительные результаты. Это было связано с тем, что западные корпорации изначально заимствовали опыт других стран (например Японии и США), не выполнив для использования данного опыта необходимых модернизаций в своей системе управления труда, определяемых социально – экономическими, организационными, и энтопсихологическими особенностями стран.

В это же самое время необходимо иметь в виду и оценивать влияние последствий механического копирования опыта западных стран на экономику этой страны. Долгосрочный захват российского пространства в перспективе, распространение опыта западных стран и влияние на иные сферы, и в особенности на духовную и социальную сферы, но постепенно в умы и сознание россиян внедряются ценности, западного и американского образа жизни, культура, знания, и многое многое другое.

Так, очень многими российскими экспертами, социологами, и учеными подтверждается очень интенсивное развитие западных традиционных ценностей. Это представляет самую яркую проблему утраты цивилизационного сходства, которое в отличии от политики, и экономики восстановить практически не возможно. Представляемая в очевидном свете, она чаще всего не принимается российским сообществом. Эта ситуация вынуждает необходимость изменения всех методов внешнего влияния странами с запада, принятия странами Европы и запада скрытого характера, позволяющего в неявной форме воздействовать на целенаправленную социальную деятельность по достижении своих собственных целей и задач, не вызывая при этом самом прямого сопротивления.

В это же самое время процессы глобализации мирового экономического общества и развитие современных технологий диктуют собственные стандарты в области управления персоналом. Вот для управления персоналом России например, актуально на данный момент разграничение механизма менеджмента на невидимые и видимые конечные результаты (для организаций различной формы собственности), психологический настрой персонала в организации и предприятии на необходимость восприятия современных методов управления персоналом, выбор моделей долгосрочного развития, включающих в себя все нюансы аспекты планирования будущего и карьеры сотрудников организаций и предприятий, формирование механизма хозяйственного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя. Также рост промышленных загрязнений в Восточно - Сибирском регионе и непосредственная близость уникального и единственного в своем роде озера Байкал требуют от близлежащих предприятий и организаций внедрения основ экологического менеджмента и выработки у персонала организаций и предприятий норм экологического поведения.

Поэтому для российских организаций и предприятий становится актуальным изучение понимание, и адаптирование зарубежного опыта и управления под себя, и к условиям Российского труда.

За границей систему управления человеческими ресурсами принято делить на 7 пунктов: Развитие и обучение, управление, отбор и определение на должность, льготы и вознаграждения, трудовые отношения, здоровье, трудовая безопасность и конфеденциальность.

В мировой практике выделяют 2 подхода к формированию системы управления персоналом - американский и японский. Оба подхода акцентируют внимание на активизацию человеческого ресурса, постоянных технологических улучшений, стратегическую ориентацию на большое количество видов и многостороннее развитие производимых услуг и товаров, передаче или делегировании прав, полномочий и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления производством в умеренной степени, а так же им свойственна ориентация на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

Специфика социально-экономического развития обуславливает особенности каждого подхода.

Американская система управления персоналом.

В основе американского подхода к формированию системы управления персоналом стоит принцип индивидуализма. Американские корпорации при подборе кадров отдают предпочтение ярким, харизматичным личностям, способным ярко и креативно, оригинально и творчески подходить к решению поставленных задач и генерированию идей, которые будут приносить нужные положительные результаты. Для качественного выполнения поставленных задач в обязанности менеджеров всех звеньев по управлению персоналом в США включают организацию, координацию и контроль работы персонала. Управление персоналом на предприятиях и в корпорациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, установление размера заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение персонала, оценка трудовой деятельности персонала, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие.

Существует несколько проблем в области управления персоналом, с которыми в настоящий момент сталкиваются американские корпорации. Одной из главных проблем являются крупные мультинациональные корпорации (МНК). На повышение производительности труда большое влияние оказывает социально – психологический климат в коллективе и корпорации. Поэтому в Америке, где основу экономики составляют именно мультинациональные корпорации(МНК), задачей управления человеческими ресурсами является развитие механизмов, способствующих адаптации и акклиматизации персонала в структуре различных сформировавшихся в коллективе групп, сплочению коллектива и устранению конфликтов в нем.

Американскими исследователями в области управлении человеческими ресурсами выявлена еще одна не мало важная проблема – разнообразие рабочей силы. С переходом к федеральному законодательству, запрещающему дискриминацию занятости, изменилась сама политика и система найма персонала, которая теперь допускала к трудоустройству несовершеннолетних и кандидатов женского пола, ставших самой быстрорастущей частью в рабочей силе и обязанностью для менеджеров по подбору персонала в удовлетворении их потребностей. С сокращением рождаемости в США и еще более очевидным процессом глобализации занятости стали добиваться большее число латиноамериканских, азиатских и других эмигрантов.

Так же потенциальной проблемой выявляют разделение между молодым и старшим поколением работников. Подготовка молодого поколения рабочей силы оценивается низким уровнем опыта, и необходимой квалификации, необходимым для выполнения высокотехнологичных работ. Отсутствие квалификации и опыта сказывается на эффективности деятельности корпорации, которые несут значительные потери вследствие выполнения работ более низкого качества и производительности, что приводит к большому росту количества жалоб со стороны потребителей. Кадровые ресурсы стали важным центром для обеспечения коррективного образования и требуют внушительных затрат со стороны компаний, корпораций, предприятий и участия правительственных органов.

В американской системе управления персоналом корпорациями предусмотрены анкетирование и различные тесты на всех этапах – от трудоустройства до дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. И почти все корпорации и предприятия стараются подобрать кадры с неординарным складом ума, обладающие стрессоустойчивостью и способностью к самостоятельному принятию важных управленческих решений и новаторских идей, которые будут способствовать устойчивости корпорации на рынке и повышением конкурентоспособности.

Японская система управления персоналом одна из самых эффективных систем управления в мире, и признана она не официально – менеджментом с человеческим лицом. В стране в которой мало естественных ресурсов традиционно так сложилось культивируется мораль, и говорят они: «Наше богатство - это человеческие ресурсы». В таких странах пытаются создать максимально эффективные условия для максимально продуктивного использования добываемых ресурсов. Долгая жизнь Японии и японцев в тяжелых природно-географических и климатических условиях выработала ту самую потрясающую всю планету дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель управления персоналом основывается на принципе: «Мы все одна большая семья». Главная цель это установить хорошие отношения между сотрудниками, сделать их отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание рабочих и менеджеров так, чтобы они были одной большой семьей, и работали на благо этой семьи.

Подготовка сотрудников в Японии является обязательной частью общей системы трудовых отношений в корпорации, фирме, предприятии. В последнее время главной особенностью корпораций производственного процесса и развития творческого потенциала японских корпораций становится так называемая система «управления знаниями». Данный термин означает превращение компании в единую систему, которая самообучается, которая использует свой опыт, навыки и возможности в качестве лабораторий передового опыта и вовлекающую в процесс поисков и новых свершений всю «семью». Для увеличения гибкости производства и его чувствительности к меняющиеся условиям на рынке труда и не только, японские корпорации очень широко задействуют так называемую систему «конбан» - комплекс обратных связей между потребителями данного продукта, и теми, кто его производит. Изменение требований спроса потребителей моментально передается к самому началу технологической линии и тут же реализуется без задержки рабочего процесса.

Японский опыт управления персоналом в промышленной сфере очень гибкий, современные новейшие технологии и техники, в силу различных причин не нашедшие себя по различным причинам, и не нашедшие себе применение в других странах мира, с огромным успехом внедрены в японское производство. Но в Японии, как и в других странах есть свои издержки: например, большинство молодых сотрудников не выдерживают заданный жизненный темп, которое так диктует данное нынешнее общество, как морально, так и физически страдают от высоких темпов работы.

Можно наконец сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась весомая прослойка качественных отечественных специалистов и зарубежных МНК, кто может с успехом использовать данный опыт стран запада и востока в области управления персоналом, но уже адаптировав эту систему на отечественных компаниях.

Список литературы:
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: Юнити-Дана, 2009.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010.
3. Володько В.Ф. Международный менеджмент. - М.: Амалфея, 2009.
4. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гумани-тарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215.
5. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. - М.: Экзамен, 2009.
6. Потемкин В.К. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010.
7. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2010.

На современном этапе развития общества перед экономической наукой и хозяйственной практикой возникают проблемы принципиально новый характер. Среди них важнейшими являются разработка и обоснование концептуальной модели, а также законов гармоничного сочетания в рыночных отношениях производства и потребления; ускорение окупаемости капиталовложений, ориентация на прогрессивные технологии и тому подобное.

Результаты анкетирования, проведенного компанией Kalchas Group среди исполнительных директоров 100 ведущих компаний США и Великобритании, определили, что среди десяти наиболее важных вопросов управления организацией в современных условиях хозяйствования первое место занимает управления персоналом. Именно поэтому в стране и за рубежом исследователи уделяют большое внимание проблемам управления трудом с помощью исключительно новых социально-психологических и экономических методов.

Не может существовать общей теории менеджмента персонала, способной объяснить и спрогнозировать действие всех возможных альтернатив на экономическую и социальную эффективность всех возможных положений внешней среды. Теории менеджмента персонала является квазитеориямы, а методики их внедрения зависят от направлений развития отдельного диапазона, территории, страны как на макро- так и на микро уровнях.

Английский философия бизнеса основывается на традиционных национальных ценностях и теории человеческих отношений

Она предполагает уважение к личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрения их достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию достойной зарплаты. Майкл Маркс, в городе Лидс основал в 1884 году крупнейшую в Великобритании компанию в сфере работы с персоналом и организации торговли «Marks & Spanser», утверждал: «Ставя на первое место людей, вы никогда не допустите ошибки, даже в вопросах разделения денег. … Заставлять людей много и упорно работать + платить им хорошую зарплату и давать различные материальные преимущества = патернализм».

Американская модель построена на традициях конкуренции и поощрении индивидуальности работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимостью собственной прибыли от него. Это характеризуется четкой постановкой целей и задач, высокой оплатой персонала, различными видами поощрений. А также высоким уровнем демократии в обществе, социальными гарантиями. Методика ведения бизнеса в ее наиболее современных и передовых, с управленческой точки зрения. А также проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров.

Особенно тщательный контроль осуществляется по принятым на работу и по тем, кто получил новое назначение

Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Японский стиль менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизме, общем согласовании, вежливости.

Преобладает теория человеческих отношений и преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников на крупных предприятиях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективной коллективной работы. Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («ноль дефектов»). Согласно которым и проводится работа с персоналом, осуществляется его воспитания, отбор и формирование резерва. Так, в одной из самых известных японских компаний – «Сони» работает 120 000 человек, из которых 55% – не японцы. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов компании-гиганта – особая стратегия менеджмента.

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к управлению человеческими ресурсами:

– концепция «национальных особенностей», названная японской моделью, абсолютизирует специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом;

– концепция «универсальной организации», названная американской моделью, исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами» функционирования каждого предприятия;

– третья концепция объединяет элементы двух предыдущих концепций.

Любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области . Учеными экономистами эти две национальные системы управления человеческими ресурсами представлены в виде таблицы 5.

В данной таблице хорошо видны различия в этих двух национальных системах и преимущества одной системы перед другой по различным направлениям и характеристикам.

Таблица 5 - Системы управления человеческими ресурсами в зарубежных промышленных компаниях.

Таким образом, главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Организация для японца - часть жизни, вторая семья. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания, самореализуется, общаются и находят друзей в жизни. Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках .

В Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления человеческими ресурсами:

– развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

– изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях предоставляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

– развитие производственной демократии, суть которой заключается в переходе от жестких авторитарных форм управления рядового работника к предоставлению ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем. Примером такого метода может служить формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют контроль качества продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических условий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает лишь третьей части заработной платы .

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, знаний, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрытия творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекла за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинарах и курсах во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации .

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Изложенные направления изменений, происходящих в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушивать проблемы подчиненного, вникать в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы .

Управление человеческими ресурсами в американских компаниях определяется такими категориями, как заработная плата, надзор, в условиях труда значительно меньше уделяется внимания мотивационным социальным факторам (политика конструирования должностей, признательность за работу, инициативу, достижения).

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

В японских корпорациях рабочие считаются не менее ценным ресурсом, чем дорогостоящее оборудование. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы.

Кружки качества увеличивают уровень знаний, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работника приводит к созданию изощренных «личных» систем управления человеческими ресурсами.

Система пожизненного найма дает серьезный стимул к созданию в фирмах детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии работника - адаптация, карьера, выход в отставку - очень специфичны. Чем более сложная технология в компании, тем изощрённее практика кадровой работы.

Японские предприятия обычно набирают работников в апреле каждого года, но реальное приобщение к предприятию начинается на шесть месяцев раньше, чем принимается решение о найме посещения компании, и целый ряд прямых контрактов после этого имеет цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Обучение нанятых включает в себя ознакомительную практику, должностное инструктирование и размещение на рабочем месте, систему наставников из руководителей среднего и высшего звена. Краеугольный камень кадровой политики японской компании - индивидуальное общение с работниками, которое включает в себя постоянное согласование индивидуальных планов и действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Большое разнообразие форм участия в управлении предприятиями способствует широкому вовлечению трудящихся в процесс соучастия в управлении и выгодным образом отличает Германию от других европейских стран .

Одним из первых нормативных актов, законодательно оформивших право участия работников в управлении предприятиями, стал Закон об уставе предприятия, целью которого было осуществление идеи сотрудничества сторон трудового процесса путем вовлечения представлений трудящихся в процесс принятия решений на предприятии.

Органом, представляющим интересы работниковнемецких компаний, принимающих участие в управлении предприятием, служит производственный совет, который выбирается прямым и тайным голосованием. Число членов производственного совета определяется числом работников, имеющих право голоса, зависит от числа занятых на предприятии и колеблется от 1 (при числе работающих по найму от 5 до 20 человек) до 31 человека (при числе работников от 7001-9000 человек) на предприятиях, где число работающих превышает 9000, численность производственного совета возрастает на два человека на каждые 3000 работающих.

Деятельность производственного совета включает такие составляющие, как:

– заседания по производственным вопросам;

– прием работников предприятия;

– работа специальных комиссий в рамках производственного совета;

– работа совместных специальных комиссий, состоящих из представителей работодателя и членов производственного совета;

– обсуждение вопросов техники безопасности с инженером по технике безопасности и врачом предприятия;

– участие членов производственного совета в работе комиссий по технике безопасности;

– проверка состояния рабочих мест;

– участие в расследовании аварий на производстве;

– консультации с работодателем;

– обучение на курсах повышения квалификации.

Таким образом, широкий круг обязанностей производственного совета дает ему возможность контроля практически всех областей внешней и внутренней деятельности предприятия, тем самым, способствуя усилению его роли на предприятии. Это позволяет рассматривать производственные советы как органы, имеющие значительное влияние на предприятиях, обеспеченное их правовой и организационной самостоятельностью, несмотря на то, что расходы, связанные с деятельностью производственного совета, несет работодатель .

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

– принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

– вопросы рабочего времени;

– временные сокращения или продления рабочего времени;

– время и форма оплаты труда;

– определение общих признаков и графика отпусков;

– разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

– внедрение и применение технологических средств контроля поведения и производительности работников;

– вопросы организации учреждений социального обеспечения;

– предоставление жилых помещений работникам предприятия на основе договоров найма;

– вопросы подачи предложений по организации производственного процесса.

Помимо проблем общего характера, относящихся к социально-экономической политике предприятия, производственный совет разбивает и вопросы личного порядка, касающиеся планирования состава персонала, конкурсов на замещение вакантных рабочих мест, составления анкет по учету кадров, а также вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и увольнений. Согласие производственного совета требуется также в случае расторжения трудовых договоров с самими членами совета или представителями молодых специалистов предприятия.

Производственные советы Германии обладают довольно широкими правами, которые включают в себя как право на получение информации, выступления с предложениями и консультации с работодателем, так и право на участие в управлении предприятием. Во главу управления хозяйственными системами ставится отношение к персоналу как к важному ресурсу развития бизнеса.

Необходимо помнить, что люди, пришедшие на наш рынок труда, в нашу экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, что накладывает отпечаток на подходы к управлению персоналом в Казахстане, России и других странах СНГ .

По мнению экспертов западных стран, главные черты нашего отечественного характера, мешающие развитию рыночных отношений и отрицательно воздействующие на дисциплину, - это необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, боязнь конкуренции, экономическая безграмотность.

По данным обследований в России около 80% работников имели деградированное трудовое создание, из которого вытесняется то, что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных качеств, пониманию интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Это имеет место и в Казахстане .

С приобретением независимости, переходом от централизованной системы к рыночной, управленческое поведение в нашей стране также претерпело существенное изменение.

Как показывает практика, новая поведенческая модель менеджеров нашей страны не всегда вбирала в себя то, что было выработано в странах с развитой рыночной экономикой. Главное - делается упор на накопление богатства.

В условиях инфляции, неразвитости рынка, нестабильности никто из владельцев предприятий или директоров особенно не заинтересован в получении высоких доходов в долгосрочном периоде. Как отечественные, так и иностранные инвесторы всячески стремятся к возможно быстрой отдаче, т.е. получению краткосрочной прибыли. С. Джумамбаев пишет, что «управленческая теория в Республике Казахстан, на наш взгляд, вынуждена заниматься постоянно изменяющимися вопросами, которые сильно отличаются от тех, что возникают на западе, и есть все основания полагать, что в обозримом будущем стремления к личному обогащению будет по-прежнему сильно влиять на наших менеджеров. Видимо, еще долгое время максимизация прибыли не станет преобладающей моральной нормой наших бизнесменов и менеджеров» .

Анализ управленческих отношений в Казахстане свидетельствует о том, что еще не сформированы устойчивые принципы и методы управления персоналом.

Современные тенденции развития менеджмента подчеркивает роль человеческого фактора в достижении эффективности работы предприятия. Управление персоналом является приоритетным направлением развития теории и практики менеджмента.

СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Зайкина Ксения Анатольевна

студент 3 курса, кафедра государственного и муниципального управления БашГАУ, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа

Кузнецова Альфия Рашитовна

научный руководитель, профессор, д-р экон. наук, БашГАУ, РФ, Республика Башкортостан, г. Уфа

В настоящее время персонал рассматривается как основной ресурс любой организации, поэтому от грамотного управления персоналом зависит эффективность работы предприятия.

Управление персоналом (англ. personnel management) это - управление сотрудниками организации в целях выполнения ими их работы и в рамках организации в целом, как в ее интересах, так и в интересах сотрудников .

В практике управления персоналом в последнее время переплетаются разные модели управления: американская, японская, западноевропейская и российская. Далее в статье будут рассмотрены особенности двух доминирующих противоположных подходов: японского и американского и их применение в российском менеджменте.

На сегодняшний день, японская модель менеджмента является наиболее эффективной во всем мире. Своими корнями японская система управления уходит в далекое прошлое, когда ячейками общества были семьи-кланы (иэ). Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал властью над всеми его членами, что обусловило прочность иерархии подчинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспособствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда перенесли «иэ» на предприятия». Интересно, что данные принципы были интерпретированы в производственную сферу следующим образом: предприятие олицетворяется с родным домом, семьей, отцом семейства является хозяин предприятия, а в роли наемного персонала выступают дети.

Каждая японская фирма имеет свою корпоративную философию, упор в которой делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача начальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формировать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном подходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального лидера, так и неформального .

Одна из самых отличительных особенностей японского менеджмента - это система пожизненного найма, которая предполагает наем работника сразу после окончания им учебного заведения и сохранение за ним места в компании вплоть до его ухода на пенсию. Если работник сам покидает организацию или же его увольняют, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере. Таким образом, психология данной системы заключается в том, что работник не переходит из одной организации в другую, а работает на благо своей компании. К тому же, имеет место такой факт, как уверенность в завтрашнем дне.

Таким образом, для японской модели менеджмента характерно переплетение интересов организации и работника, а так же атмосфера равенства.

Совершенно иная модель управления сложилась в США. Главное отличие Американской модели менеджмента от Японской заключается в том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивидуальной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, конкретные лица, а цели имеют краткосрочный характер.

Отношения с подчиненными в Американской модели являются рабочими и формальными, тогда как в Японской - личными и неформальными.

Так же в Американской модели нет места долгосрочной занятости, работник в любой момент может покинуть организацию, если найдет более перспективную должность, а оплата труда связана с индивидуальными заслугами работника в отличие от Японской модели, в которой оплата труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего коллектива.

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления - японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны. Тем не менее, в последнее время американцы стараются перенести некоторый положительный опыт Японии на свои предприятия.

Что же касается российского менеджмента, то, по мнению А.П. Егоршина, его специфика проявляется в стиле управления, философии организации, роли и месте трудового коллектива в управлении, жизненном опыте и профессионализме руководителя и негативных явлениях в управлении . Главная проблема заключается в том, что как такового конкретного стиля управления в России нет, а существует лишь экономика переходного периода, оставшаяся еще с советских времен. По мнению автора, российскому обществу необходимо обратить внимание на зарубежный опыт управления персоналом и позаимствовать некоторые положительные моменты. Главная задача, которая стоит на сегодняшний день перед российским менеджментом - избавление от изживших себя стереотипов поведения управленческих структур, то есть управленческая деятельность должна быть ориентирована на конечный результат.

Например, в России нет такого понятия, как «пожизненный наем», тем не менее для многих работников характерна продолжительная трудовая деятельность на одном предприятии. Прежде всего, это связано с низкой миграцией населения и небольшим количеством предприятий во многих регионах России. Немаловажная роль здесь отводится родственным связям.

Однако в Японии пожизненный найм существует не только за счет низкой миграции. Большое значение здесь отводится заинтересованности работников в максимально продолжительной работе на одном и том же предприятии.

Таким образом, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников .

Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Еще одно направление формирования российского менеджмента состоит в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию основных элементов управления: форм разделения и кооперации труда, нормирование труда и его оплаты, механизации и автоматизации труда работников управления, информационных технологий и делопроизводства, рабочих мест и условий труда, методов управления и др. .

Эффективная система управления должна обеспечить конкурентные преимущества организации: прогнозируемость финансового результата, стабильность и др. Таким образом, многое для обеспечения внедрения в жизнь вышеперечисленных направлений развития российского менеджмента может быть позаимствовано из опыта японских менеджеров.

Список литературы:

1. Гуревич Е.А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России: журнал «Финансовый менеджмент» № 6 год 2001/ [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин / Н. Новгород: НИМБ, 2001.
3. Зайкина К.А., Юнусбаева В.Ф. Формальные и неформальные методы управления персоналом как способ повышения производительности в коллективе [Электронный ресурс]: Электронное научно-практическое периодическое издание «Экономика и социум» Выпуск № 2(11) (апрель-июнь, 2014) / [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye%20tehnologii%20upravleniya%20organizaciyay).pdf
4. Кузнецова А.Р., Ягафарова В.А. Образование как ключевой фактор повышения конкурентоспособности страны // Высшее образование сегодня // - 2013. - № 1. - С. 31-33.
5. Кузнецова А.Р., Кадыров Э.М. Основные социально-экономические индикаторы развития системы образования в России и в мире // Высшее образование сегодня // - 2013. - № 3. - С. 18-21.
6. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:

Служба управления персоналом в современных условиях приобретает особую значимость: она позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Одним из основополагающих факторов адаптации организации к современным условиям является формирование гибкой и мобильной службы управления персоналом, которая направлена, прежде всего, на оптимизацию работы с персоналом на основе внедрения новых инновационных технологий.

При административно-командной системе в РФ отдел кадров выполнял работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы, т.е. их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими .

В настоящее время во многих странах происходит процесс переоценки места и значения службы управления персоналом на предприятии. Руководство предприятий в РФ также вынуждено изменить свои взгляды на роль и значение службы управления персоналом в условиях рынка.

В силу возросшей важности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и они становятся «визитной карточкой» организации. Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В нынешнее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модели управления персоналом.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Американская модель управления персоналом предусматривает следующие условия труда для персонала: снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах; расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий; нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы); создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Японская модель управления персоналом имеет противоположные признаки. Менеджеры по кадрам обращают внимание на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны и только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя .

Японская модель управления персоналом имеет следующие особенности: важнейшим являются личные и профессиональные качества кандидата, его образование; перспектива на длительную работу в принимающей организации; соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда; каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании. Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного найма. Японские компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Кандидат на должность должен проработать год в качестве стажера и через год сотрудник становится постоянным работником и если он увольняется по собственному желанию, то начинает свою карьеру сначала, что решает проблему текучести кадров.

Однако, минусом японской системы управления персоналом является общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных формальных и неформальных связей, и при этом рабочие могут не испытывать особого уважения к администрации, что часто приводит к объявлению японскими работниками митингов. На крупных японских предприятиях службы персонала возглавляются вице- президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности принимают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Служба управления персоналом устанавливает контакты с профсоюзами, что способствует выявлению и предупреждению возможных конфликтов на предприятии, что ставит службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В настоящее время кадровая служба во всех странах, а также в России рассматривается в качестве серьезной профессиональной службы, так как для реализации функций и задач этой службы нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения, т.е. необходима специализация подразделений внутри службы управления персоналом. Менеджеры по кадрам должны иметь право участвовать в реализации политики использования и развития персонала на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах и ликвидации части старых рабочих мест, изучать новые тенденции, происходящие в обществе в результате экономических, политических и социальных процессов.

Профессиональными задачами руководителя службы управления персоналом признаны: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам . В компетенцию службы управления персоналом входит контроль за профессиональной подготовкой и профессиональными качествами работников, которые могут выявляться и контролироваться различными способами: аттестацией, сдачей квалификационных экзаменов, характеристикой, даваемой непосредственным руководителем работника. Выявление службой управления персоналом несоответствия профессионального уровня работника требованиям, предъявляемым к нему предприятием, означает необходимость дополнительного профессионального обучения или перевод на другую должность, а возможно и увольнение. Проблема профессионального обучения или переобучения работников предприятия является достаточно сложной не только с организационной точки зрения, но и с экономической. Предприятие в лице службы управления персоналом постоянно решает проблему оптимизации затрат на дополнительное обучение работников, не снижая при этом качества обучения . В последнее время методы и формы работы служб управления персоналом на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего, с широким внедрением информационных технологий. В современных условиях, по нашему мнению, наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления. Показатели оценки эффективности деятельности службы управления персоналом характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы организации. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала. Эффективность работы службы управления персоналом в организации зависит от: ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; кадрового обеспечения службы.

Список литературы

1. Килякова Д.А. Как организовать работу службы персонала. // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 8. - С. 80.

2. Лагина В.А., Шакирова В.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2016. – 276 с.

3. Успенская Е. А. Служба персонала. Справочник кадровика. - М.: «Дело». 2013.