Обучение персонала в системе корпоративного управления. Что такое система корпоративного обучения персонала

Персонал это единственный ресурс для достижения успеха компании. По этой причине самым разумным выбором руководителей будут инвестиции в его развитие. Следуя данному принципу, многие отдают предпочтение разовым и громким тренингам, но разовое обучение дает разовый эффект. Поэтому все именитые компании, будь то Apple или Samsung, выбирают системное развитие персонала, прорабатывая программы развития на годы вперед. Они точно знают, что предприятие умеющее готовить нужных для себя специалистов, которые полностью соответствуюттребованиям, будет сложно сломать.

В данной статье мы поговорим о китах, на которых строятся программы управления развитием персонала. Разобравшись в этой информации, каждый HR специалист или руководитель сможет подготовить мощный инструмент эффективной работы с сотрудниками.

1. Синхронизация со стратегией компании

Можно найти множество прекрасно расписанных, больших и детальных программ развития сотрудников. Но на практике они не дают результата, если в них не учтена стратегия бизнеса. При использовании таких программ результат не оправдывает ожидания, а иногда попросту разочаровывает.

Работники и даже линейные руководители зачастую с трудом представляют, какие стратегические цели определены для развития компании. От того они как лебедь, рак и щука тянут организацию в разные стороны. Синхронизация стратегии развития персонала и стратегии развития предприятия – это то, с чего начинается закладка фундамента успешной программы.

Поэтому самый первый шаг – определение (для руководителей) вектора развития компании, чтобы встроить в него развитие коллектива.

Движение развития может быть разным, например, в сбытовой компании часто встречаются стратегии по:

— освоению нового рынка;
— расширению каналов сбыта;
— оптимизации расходов;
— сокращению процента отказов;
— усилению позиции в направлении крупных сделок;
— сокращению текучки или привлечению новых специалистов;
— укреплению долгосрочных отношений с заказчиками;
— увеличению оборота или прибыли на энное количество процентов;
— повышению конкурентоспособности;
— многое другое.

Не важно, какая стратегия развития предприятия является ключевой на будущий период, важно продумать как программа развития персонала может ее подкрепить и помочь продвинуть в нужное время и в нужном месте.

2. Выбор направленности программы развития персонала

Разобравшись в стратегических целях компании можно смело определять какую проблематику необходимо решить, чтобы перенаправить персонал в нужное русло.
Вариантов может быть масса, но главное, чтобы эта проблематика была связанна именно со стратегией организации.

Топ-проблем, которые берутся решать большинство предприятий:

Необходимость расширения штата и подготовки кадрового резерва.
Когда специалисты какое-то время успешно и результативно работают, рано или поздно перед ними встает выбор: развиваться в этой компании или идти в поисках развития на рынок труда. Чтобы не терять ценный ресурс необходимо продумывать их карьерный либо линейный рост. Такой подход уже давно и успешно применяют в McDonald`s. Все руководители растут из рядовых специалистов, поэтому точно знают залог успеха на каждой должности, что дает возможность принимать правильные управленческие решения.

Снижение уникальности кадров.
Для каждой ключевой должности важно растить горячие замены, чтоб быть готовым к различным поворотам судьбы. Только в этом случае потеря менеджеров не сильно кажется на результатах вверенных им подразделений.

Сохранение или создание корпоративной культуры.
Даже если на предприятии выращены высококвалифицированные специалисты, достигающие результата и хорошо зарабатывающие, они могут разбегаться, как вода растекается сквозь пальцы. Причиной всему становится отсутствие корпоративной культуры и как следствие ценности того, что дает компания. Последствиями могут быть нелояльное и «неправильное» поведение, склоки, разрозненность в мышлении. В результате, сколько бы ни давала компания, они постоянно будут это обесценивать и требовать больше. На формирование корпоративных ценностей, стандартов и внедрение корпоративной культуры уходят годы, но это того стоит.

Подготовка новых сотрудников.
Эта проблематика особенно популярна в том случае, когда планируется открыть новое направление бизнеса или попросту сбыта. Актуальна она и для поддержания текущих оборотов, ведь, так или иначе, за год компания теряет какой-то процент сотрудников. И самым безболезненным выходом из данных ситуаций будет заблаговременная подготовка кадров. Это помогает не торопясь выбрать подходящего специалиста, успеть привить все ценности и обучить в рамках компании.

Сохранение знаний.
Компания сильно рискует, если развивает ценные навыки и формирует важные знания только у одного сотрудника. Если он решит попрощаться с работодателем, то развитие направления можно будет начинать с нуля. Данная стратегия подразумевает программу передачи опыта, технологизацию процессов, ротацию кадров и создание инструкций, чтобы их можно было легко воспроизводить другим людям для достижения результата.

Сокращение срока сделок.
От этого показателя зависит:
— Адаптация новичков: кому понравится выходить на первые результаты месяцами?
— Окупаемость вложений в персонал:специалисты успеют больше за меньшие сроки.
— Эффективность бизнес-процессов:в работе будут исключены простои.

Если программу составляет HR, то для более точного определение ключевых проблем необходимо проконсультироваться с представителями отделов, при помощи которых предстоит реализовать стратегию.

3. Выявление потребности в развитии персонала

Сотрудники, работающие на предприятии, имеют разный уровень знаний, компетенций, умений и навыков, обладают различным потенциалом. Чтобы программа работала эффективно необходимо определить уровень развития и потенциал каждого сотрудника на текущий момент времени.

Это позволит:
сделать более выигрышные ставки на направление развития того или иного специалиста;
более точно определить ;
более продуманно подойти к расчету стоимости инвестиций.

1 уровень. Как правило, это новички в компании или старички, получившие новую должность. И те и другие приступили к освоению деятельности недавно.

Их характеризует высокая мотивация и стремление действовать. Вместе с этим они многого не знают по специфике новой деятельности, полностью это осознают и в результате действуют неуверенно. Осознание позволяет быстро впитывать и применять новую информацию. Когда у человека получилось достичь первых результатов, он постепенно переходит на второй уровень.

2 уровень. Таких сотрудников уже можно называть середнячками. Они имеют первый опыт (как негативный, так и позитивный), но не понимают как сделать результат стабильным. От этого мотивация середнячков стремится к нулю.

Руководству важно понимать, что в этот период сотрудник либо разберется в сути и пойдет дальше, либо покинет компанию. Поэтому середнякам необходимо оказывать максимальную поддержу, указывать правильный путь, помогать осознать какие действия положительно и отрицательно сказываются на результате. Когда результаты стабилизируются, и специалист от 3 до 6 месяцев проработает без сбоев, выполняя планы, он переходит на следующий уровень.

3 уровень. Возвращается мотивация, сотрудник доволен своим результатом и может перевыполнять поставленные планы.

В работе чувствует себя уверенно, знает как прийти к цели, у него полностью выстроено взаимодействие с коллегами. Важно понимать, что на третьем уровне специалист перестает развиваться, т.к. он уже сделал максимум возможного, изучил все тонкости ремесла, чтобы реализоваться на данной должности. Часто на этом уровне появляется «звездная болезнь» и возникает ощущение комфорта. С этого уровня довольно сложно переводить сотрудника дальше, т.к. это заставит его вновь выходить из полученной зоны комфорта. Но если не подтолкнуть коллегу к следующей ступени, то вскоре ему приестся изведанная деятельность, он будет чувствовать себя непризнанным гением и начнет задумываться об уходе.

4 уровень. Этап перехода на руководящую должность.

Специалисту можно поручить управление небольшим проектом, перевести на другую должность (в случае линейного роста) либо сделать наставником, чтобы он мог передавать свое мастерство. Какое бы направление развития не было выбрано дальше – это будет новой ролью для сотрудника и он снова вернется на первый уровень, начиная постигать все тонкости и набивать шишки.

Каждый работник поэтапно проходит уровни развития и если на каком-либо из низ он задержится слишком долго, то:

— ОН неэффективен и его пора увольнять за невыполнение целей и планов (в том случае, если не может стабилизировать результат или попросту разобраться в специфике деятельности);
— ВЫ своевременно не подтолкнули к дальнейшему развитию, он заскучал и готов уволиться (в том случае, если все показатели достигаются, но специалист все равно лишен возможности двигаться и развиваться дальше).

Чтобы эффективно выстраивать работу по развитию важно учитывать эти уровни, т.к. на каждом из них специалист нуждается в разных подходах к обучению, контролю, детализации, мотивации или, попросту, управлению.

Развитием невозможно управлять, если не следить за показателями и не проставлять точки отсчета. Когда в компании порядка 100 человек, уследить за всеми уже сложно.

Для решения этого вопроса во многих компаниях успешно применяется матрица навыков. Ее можно вести индивидуально по каждому сотруднику или общую по отделам.

Матрица показывает:
какие навыки и умения необходимы для функционирования на должности,
какой уровень овладения данными навыками есть у сотрудников на данный момент.

Для того, чтобы она помогла составить план развития сотрудников необходимо:

1. Подготовить таблицу, в которой по вертикали указать сотрудников отдела, а по горизонтали .

Список компетенций можно взять из должностной инструкции, но потом обязательно проверить его у руководителя отдела, чтобы он вычеркнул не значимые детали и выделил ключевые факторы успеха.

2. Попросить сотрудников оценить себя по данной матрице. Можно выбрать упрощенную модель, и отметить знаком«Х» имеющиеся навыки, а «0» отсутствующие. Более наглядной будет усовершенствованная модель, которая отражает уровень овладения тем или иным навыком.
Например, 0 – знаний нет, а 3 – сотрудник может сам обучить коллег этому навыку.

3. Руководитель проводит оценку навыков всех сотрудников подразделения, чтобы он скорректировал реальную картину происходящего и смог сделать для себя выводы о самооценке подчиненных.

4. Составить план индивидуального развития и планировать обучение исходя из данной матрицы. Для этого необходимо расставить приоритеты, чему важно обучить в первую очередь, далее объединить людей по группам: кому требуются конкретные знания и кто владеет ими настолько, что может обучить.

5. Постоянно актуализировать матрицу, проводя периодический контроль знаний.

4. Составление учебного плана предприятия

План развития персонала на предприятии должен быть целостным, все мероприятия запланированы и взаимосвязаны.

Понимая, какой пласт задач предстоит решать индивидуально по сотрудникам для реализации стратегии собственников бизнеса, остается сформировать на основании него . Для этого предстоит распланировать последовательность и периодичность обучения образовавшихся групп сотрудников, определиться с формой и лекторами.

Мотивация к обучению
Чтобы достичь цели руководства одного плана обучения не достаточно. Для эффективной работы по этому плану у сотрудников должна быть мотивация на развитие. Сам факт обучения мало для кого является привлекательным, самый важный стимул – то, что даст обучение, как оно поможет в достижении личной цели сотрудника.

Ведь за что люди будут биться не жалея себя? Только за то, что горячо хотят сами. Остается понять, чего хотят люди, чтобы привязать к этому программу развития.

Встречи по развитию
Самый эффективный инструмент роста и развития сотрудников – это систематическое проведение индивидуальных встреч по развитию. На таких встречах разбирают цели, которые он хотел бы достичь в рамках предприятия (профессиональный или карьерный рост, увеличение заработка и т.д.), совместно анализируют матрицу навыкови план развития, объясняя как следование этим планам поможет быстрее прийти к цели.

Например, продавец хочет приобрести свое жилье, чтобы стать самостоятельным. На встрече вы оцениваете, что необходимо для достижения данной цели:
1. Иметь первоначальный взнос.
2. Поддерживать определенный уровень дохода, чтобы банк одобрил ипотеку.
3. Сделать запасы средств для оформления сделки и обеспечения потребностей первичного благоустройства.

По итогу анализа у вас появляется сумма, которую предстоит заработать за год и уровень ежемесячного дохода, который предстоит достичь. Вам остается определить, что сейчас не хватает для достижения этой цели сотруднику. Предположим, данному продавцу необходимо повышение количества ежемесячных продаж. Следующий шаг – оценка по матрице навыков: какие сбои не дают выполнить данный план. Далее руководителю остается презентовать индивидуальный план развития. Таким образом, специалист будет не на шутку зажжен данным планом и будет с максимальной отдачей его отрабатывать.

Тоже самое важно проделать и с амбициозными карьеристами. В любом случае на предприятии необходим кадровый резерв руководителей, не говоря уже об открытии новых направлений бизнеса, для которого также важен качественный менеджерский состав. Разобрав с карьеристом матрицу и определив то, чего ему недостает для дальнейшего роста в должности, вы легко обеспечите стабильную мотивацию и подготовите потенциального управленца.

Для развития потенциала людей организации важно сделать максимально прозрачным планирование карьеры персонала. Имея целостную картину перспектив своего роста, сотрудники проявляют себя более ответственно и эффективно, стремясь соответствовать известным заранее критериям и понимая, что в них готовы вкладываться.

Встречи по развитию необходимо проводить периодически, чтобы поддерживать мотивацию персонала. На повторных встречах руководитель и подчиненный обсуждают насколько сильно они продвинулись в намеченном плане, обговаривают на что необходимо сделать упор и определяют дальнейшие краткосрочные цели.Такие встречи важно внести в программу управления развитием персонала и следить за периодичностью их проведения.

5. Анализ результативности программы развития

Как оценить насколько выбранная программа развития приблизила компанию к целевым показателям? Для этого важно продумать систему оценки эффективности программы.

6. Организация наставнической работы

По матрице навыков определить сотрудников, обладающих необходимыми знаниями и опытом.
Проанализировать потенциал и индивидуальные цели каждого потенциального наставника из получившегося списка. Возможно, кто-то из них вовсе не хочет развиваться в сторону управления, таких людей предстоит вычеркнуть из кандидатов.
Оценить необходимую подготовку к наставнической работе: описать задачи, выбрать формы работы (например, беседы, семинары или обучение на рабочем месте).
Подготовить список сотрудников, нуждающихся в наставничестве (в этом также поможет матрица анализа навыков).
Составить общий план работы наставников (указать наставлямых, самих наставников, формы обучения, сроки, кураторов).
Сформировать индивидуальный план работы для наставников, прописать в нем закрепленных за ним сотрудников и виды работ с ними, а также сроки реализации.
Оценить уместность выбранного ранее (в 5 пункте) способа оценки эффективности работы для этой группы специалистов, при необходимости скорректировать его.

7. Проработка обеспечения кадрового резерва

Чтобы в течение года не возникало сбоев на пути реализации стратегии необходимо детально продумать вопрос кадрового резерва. Для этого предстоит пройти следующие шаги:

Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест»наибольшей текучки кадров или самых«не долгоиграющих» должностей.Например, в сбытовых компаниях таковыми часто являются специалисты по назначению встреч для продавцов.

Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых подразделениях, а также для расширения существующих отделов.

Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.

Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой требуется резерв.

Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и добавить ее в общий план развития компании.

Резюме
План программы управления развитием персонала в организации будет полноценным, если учесть в нем все 7 перечисленных составляющих.

Благодаря продуманным планам развития все знания, навыки и опыт всегда будут оставаться в стенах компании.

Это обеспечит стабильную деятельность и минимизирует риски. Такие компании становятся более конкурентоспособными на рыке труда, ведь один из ключевых критериев оценки соискателей – это возможность карьерного или профессионального роста.Если говорить о конкурентоспособности на рынке профессиональной деятельности предприятия, то развитие персонала тут тоже играет одну из ключевых ролей.

Попросту говоря, бизнес идеи можно украсть, а вот на создание слаженной профессиональной команды потребуются годы.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics

Комплексные программы корпоративного обучения сотрудников

Продолжительность обучения: от 28 учебных дней (по 8 академических часов) + разработка и защита проектов по оптимизации операционной деятельности компании

Цель обучения: представить сотрудникам "системную картинку" бизнеса через обзор основных областей (функций) управления компанией; поднять уровень управленческой культуры внутри компании, выработать (согласовать) общий управленческий язык

Преимущества

Большой спектр программ
Разработка прикладных проектов в процессе обучения (решение текущих управленческих задач компании)
Реализация программы обучения любого наполнения и продолжительности
Внедрение современных систем управления (проектного менеджмента, бережливого производства, пр.) и обучение, сопровождающее это внедрение.
Доступ к уникальному ресурсу штатных преподавателей ИМИСП

Программы обучения по одной из компетенций

Продолжительность обучения: 4-12 учебных дней (по 8 академических часов)

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 10 человек

Цель обучения: развить компетенции функциональных менеджеров в одной из областей управления компанией, представив современный инструментарий и технологии управления

Преимущества

Программа адаптируется под конкретные задачи компании
Содержание курсов в программе дополняется отраслевым контентом
Получение обратной связи по результатам обучения
Формат и время обучения устанавливаются максимально удобными для компании

Тренинги и семинары для сотрудников

Продолжительность обучения: 2-3 учебных дня (по 8 академических часов).

Количество сотрудников, обучающихся на программе: от 8 человек.

Цель обучения: нарастить управленческую (надфункциональную) компетентность менеджеров, отработать "мягкие" навыки управления, технологии управления подчиненными и собой (самоменеджмент), развить творческий потенциал, укрепить командный дух.

Преимущества

Диагностика, затем обучение сотрудников для достижения конкретных задач
Внедрение современных систем проектного менеджмента, бережливого производства и пр.
Содержание курсов адаптируется под конкретные задачи компании, дополняется отраслевым контентом
Большой спектр программ от комплексных (формирование знаний и навыков во всех аспектах менеджмента) до специализированных (конкретные инструменты управления в коротком формате обучения)

Корпоративное обучение может проходить как на территории бизнес-школы ИМИСП,
так и на территории Заказчика в любом регионе России и СНГ.

Примеры корпоративных проектов

ЗАДАЧИ

Повысить качество управления в Группе компаний
Добиться четкого клиентоориентированного понимания основных функций руководителя, а именно, элементов пользы, ценности, которую каждый привносит своей деятельностью в компанию, в её результаты и своим клиентам
Освоить современные инструменты и подходы в управлении, развить компетенции и ресурсы, задействованные в непосредственных действиях, процессах управленческого труда
Реализовать в Группе компаний, под руководством тьюторов ИМИСП, проекты улучшений

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей «Развитие осознанного лидерства у руководителей группы компаний». Обучение реализовывалась исходя из стратегических задач бизнеса и модели компетенций «Группы компаний «МегаМейд», а также оценке участников обучения методом «Ассессмент-центра». Композиционно программа состояла из 3 компонентов: Учебные сессии (9 * 2 дневных модуля по 9 темам. 1 модуль - 1 раз в месяц), Оценочные сессии и Проекты существенных улучшений в компании на основе принципов Стратегии голубого океана.

РЕЗУЛЬТАТ

По результатам реализации программы, руководители ГК освоили современные инструменты и подходы в управлении, развили собственные управленческие компетенции, что было подтверждено результатами оценочной сессии
Под руководством тьюторов ИМИСП в ГК реализованы проекты улучшений, которые положительно повлияли на итоговые годовые бизнес-результаты

ЗАДАЧИ

Сформировать единые системные управленческие знания
Развитие личных управленческих компетенций будущих участников программы
Подготовка в процессе обучения проектов по оптимизации управления в компании

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил комплексную программу обучения руководителей по модульной программе из 10 учебных модулей с обратной связью по завершению каждого модуля. 1 учебный модуль = 2 полных дня занятий (2 * 8 часов) + заключительный, 11й однодневный модуль ─ защита проектов по оптимизации управления в компании. Обратная связь включала в себя 100% анкетирование слушателей очередного модуля. Обобщенный результат обратной связи представлялся руководству компании по завершении каждого модуля.

РЕЗУЛЬТАТ

Разработана стратегия развития Северо-Западного дивизиона группы
Разработка концепции развития интернет-магазина
Модернизация системы управления товарными запасами
Внедрение системы оптимизации затрат

ЗАДАЧИ

Повысить культуру менеджмента и расширить управленческое мировоззрение руководителей
Изучить лучшие мировые практики и применять их на практике в своей работе
Улучшить качество управления и принятия решений в компании
Усилить лидерский потенциал и повысить отдачу от талантов
Удерживать талантливых сотрудников, мотивируя их возможностью развития

РЕШЕНИЕ

ИМИСП предложил своё видение алгоритма достижения заданного результата путём реализации комплексной многоуровневой обучающей программы. По разным "трекам" программы обучались 10 групп слушателей, закончили обучение ≈70% из приступивших к занятиям. Обучение основывалась на модели компетенций «Уралкалий, оценке претендентов в кадровый резерв методом «Ассессмент-центра», оценке 360 градусов для топ-менеджеров, а также мотивированном мнении участников программы обучения и генерального директора (исходя из целей и задач подразделения или компании).

РЕЗУЛЬТАТ

По результатам комплексной многоуровневой оценки по результатам обучения, проведённой ИМИСП совместно с Дирекцией по персоналу «Уралкалий» по результатам обучения, компания вышла на целевые результаты, которые должны были быть достигнуты.

ЗАДАЧИ

Разработать нормативно-регламентную и методическую базу по управлению проектами Общества
Обучить специалистов Общества основам управления проектами по специализированной учебной программе
Разработать в процессе обучения пилотные проекты

РЕШЕНИЕ

Проведен анализ проектных отношений в Обществе
Сделан обзор и выбор лучших отраслевых и мировых практик управления проектами
Анализ и принятие решений по модели управления проходило в интерактивном режиме с учетом мнений всех заинтересованных сторон Общества
Разработка документации, обучение, инициирование пилотных проектов, использование шаблонов документов в деятельности проходили одновременно с целью ускорения продвижения проекта

РЕЗУЛЬТАТ

Была проведена диагностика и предложен детальный диагностический отчет о ситуации с управлением активами и проектами в Обществе
Предложены несколько вариантов модели управления проектами различных типов (всего 5 типов)
Разработан комплект документации по управлению проектами
Обучено более 100 ключевых сотрудников Общества основам проектного управления и корпоративным стандартам по управлению проектами
Созданы условия для функционирования Проектного комитета
Создан Проектный офис
Разработано техническое задание на внедрение корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами (ИУС УП)
Предложен план дальнейших действий по внедрению корпоративной системы управления проектами

Высокопрофессиональные преподаватели-практики

Все преподаватели IMISP проходят тщательный отбор при формировании программы по корпоративному обучению. Многие преподаватели — выпускники MBA IMISP прошлых лет. Основной критерий для включения в команду преподавателей — знание бизнеса, умение обобщить это знание, связать его теорией и донести до слушателей.

Отзывы наших Заказчиков

ООО "Газпром Нефть Шельф", Временно исполняющий обязанности генерального директора
ОТИС, Директор по производству и маркетингу
ГОБУЗ "МОКБ им. П.А. Баяндина", Главный врач
ПУЛКОВО, Заместитель директора по персоналу, руководитель Корпоративного университета
Л.Е. Пекшева,
Бургер Кинг, Директор по персоналу СЗФО
А.Г. Михайлов,
ООО «ТД Мегаполис», Исполнительный директор

ОАО «Петербургский мельничный комбинат», генеральный директор
Ассоциация «ЭнергоСоюз», Президент
АО «Хекля», Генеральный директор
ЗАО «Ачимгаз», Начальник отдела управления проектами
ООО «Газпром добыча Ямбург», генеральный директор
ООО «Газпром добыча Ноябрьск», генеральный директор
ООО «Газпром добыча Ямбург», заместитель генерального директора по кадрам и социальному развитию
ЗАО «Газпромнефть-аэро», заместитель генерального директора по экономике и финансам
Руководитель Единого Учебного центра
ОАО «Мегафон», 1й заместитель директора Северо-Западного филиала
ОАО «Ростелеком», 1й заместитель Директора макрорегионального филиала
ГК «Акрос», генеральный директор

Организация программ корпоративно обучения должна включать в себя ряд последовательных шагов, которые направлены на выявление существующих проблем конкретной организации в управлении персоналом, формулирование задач развития бизнеса, уточнение роли и места отдельных сотрудников и их групп в достижении стратегических целей, формирование программных и результирующих функций обучения и других структурных элементов проведения общей политики корпорации, нацеленной на подготовку и развитие персонала.

Анализ деятельности ряда успешных компаний, имеющих в своем арсенале хорошо зарекомендовавшие себя обучающие структуры, позволяет сформулировать примерный перечень и последовательность постановки задач, которые должны быть решены в ходе разработки программы корпоративного обучения.

1. Анализ состояния организации и потребности в обучении. Место корпоративного обучения в решении бизнес-задач организации. Стратегия организации как основа постановки задач обучения. Оценка актуального уровня подготовленности. Последовательность построения корпоративной системы обучения.
2. Формирование и применение типов программ корпоративного обучения при анализе потребности обучения для разных категорий персонала, построении циклов и систем обучения (адаптационное, функциональное, ситуационное обучение, подготовка управленческого резерва, индивидуальные программы обучения ключевых специалистов и др.). Обучение и командообразование. Обучение и консалтинг.
3. Выработка основных принципов обучения (непрерывность, модульность, наглядность, практическая актуальность, принцип опережающего обучения и др.). Характер оценки и параметры контроля на всех этапах обучения. Особенности организации обучения взрослых, специфика потребностей взрослой аудитории.
4. Выбор форм и продолжительности обучения по основным сформированным учебным программам. Самостоятельные проекты и программы, рассчитанные на приглашение специалистов со стороны. Привлечение руководителей и ключевых сотрудников к обучению. Критерии выбора внешнего провайдера. Критерии (интервью) при выборе преподавателя (тренера).
5. Составление бюджета на обучение. Структура затрат на обучение. Основные источники и порядок финансирования.
6. Продвижение обучения внутри компании. Задачи руководства и организаторов обучения перед проведением и во время учебных мероприятий. Структурирование деятельности по организации. Мероприятия по продвижению обучения в организации. Оповещение участников мероприятия: правила и процедуры. Техническая подготовка проведения учебного мероприятия.
7. Оценка (контроль) эффективности обучения. Уровни оценки по Киркпатрику, способы оценки на каждом уровне. Роль и задачи руководства, организатора и ведущего обучения на этапе контроля результатов учебных программ. Подбор способов оценки в соответствии с задачами и формами обучения и возможностями организации.
8. Внедрение результатов обучения в практику. Использование системы обучения как части системы стимулирования и мотивирования персонала. Создание в организации условий для применения знаний и актуализации полученных навыков и технологий. Мотивация участников на профессиональное развитие.

Таким образом, с точки зрения порядка разработки программы, способной учесть специфику корпоративной деятельности, можно выделить следующую последовательность: определение целевой аудитории (кого учить?) – цель (для чего учить?) – задачи (какие пути позволят достигнуть цели?) – методы (как учить?) – результаты (чему будут обучены?) – ресурсы (что для этого необходимо?). Каждый элемент программы несет не только свою смысловую нагрузку, но и играет специфическую роль, а именно роль своеобразного аргумента "за" или "против" в выборе конкретной программы.

Корпоративное обучение как инструмент организационного развития все чаще рассматривается руководителями в качестве выгодной сферы инвестирования. Какова прибыльность инвестиций в обучение персонала, как ее можно измерить и за счет чего ее можно повышать? Ответы на эти вопросы могут быть найдены в наиболее общих представлениях о том, в чем может проявляться эффективность обучения для корпорации.

Существуют три основные области, в которых можно проводить измерения:

эффективность – обучение помогает выполнять работу быстрее и лучше;
удовлетворенность клиентов – обучение может улучшить отношения между сотрудниками, проходившими обучение, и клиентами компании, с которыми они работают. Таким образом, обучение может косвенным образом улучшить финансовые результаты компании;
кардинальные изменения в бизнесе – в результате обучения сотрудники получают знания и навыки, которые могут кардинально изменить стиль их работы (и возможно, компании в целом) в лучшую сторону.

Высокие затраты западных компаний на повышение квалификации сотрудников не случайны. Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Одним из часто используемых примеров выступают результаты исследования, проведенного в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), которые показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Специалисты Американского общества тренинга и развития (American Society for Training and Development – ASTD) подсчитали, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл, дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 г. программа повышения качества Six Sigma позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Общая закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств как в натуральном, так и в процентном соотношении она тратит на образование своих сотрудников.

Первым и наиболее распространенным, комплексным подходом к оценке эффективности корпоративного обучения является модель Киркпатрика .

Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга:

1) реакция – насколько обучение понравилось участникам;
2) усвоение – какие факты, навыки, практические приемы работы были усвоены в результате обучения;
3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение, действия, технологические приемы в рабочей обстановке;
4) результат – каковы практические, количественно измеряемые результаты обучения для организации, проявившиеся через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

С целью обобщения и количественного результата в модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:

Возврат на вложенный капитал (ВВК) = финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / затраты на обучение.

Следует учитывать, что изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами, например, с сезонностью продаж, модой, появлением товаров-конкурентов или товаров-заменителей и др.

Наибольшую сложность представляет оценка эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которого невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение. Поэтому и распространенных данных практически нет.

Второй подход к оценке эффективности корпоративного обучения основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

В балансе показывается общая сумма вложений в персонал организации на начало планового периода (затраты на выбор, адаптацию и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Третий – субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения – связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Следует подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности сделанных инвестиций. В частности, наиболее существенными факторами, влияющими на успех обучения, являются заинтересованность персонала в обучении и квалификация тренера.

Эффективность конкретных форм обучения, определяется целым рядом параметров:

наличие обратной связи – усвоение учебного материала и коррекция делового поведения напрямую зависят от оперативной обратной связи, которую получает участник обучающей программы. Одним из видов обратной связи и условием эффективного освоения навыков является положительное подкрепление желаемого поведения. В корпоративном обучении в качестве подкрепления могут использоваться как аттестационные отметки, так и различные формы материального и нематериального стимулирования (премии, публичные поздравления, повышение по службе);
практика – возможность отработки полученных знаний, навыков, технологических приемов в рабочих или смоделированных условиях способствует более легкому переносу освоенных умений в реальную деятельность. Для практической отработки учебного материала используют тренажеры, ролевые игры и специальные тренировочные упражнения;
мотивация участников – залог успешного обучения. Стоит подчеркнуть, что степень заинтересованности участников зависит и от качества учебной программы, и от организационных условий, и от отношений с непосредственным руководством;
актуализация – создание условий для применения полученных знаний и умений в практической деятельности. Для обеспечения актуализации на тренингах и семинарах целесообразно использовать методы моделирования и конкретного планирования;
индивидуализация – учет индивидуальных особенностей участников (возраста, образовательного уровня, предыдущего опыта, ожиданий и установок) помогает донести материал более полно и избирательно. Выяснить индивидуальные особенности участников можно с помощью методов предварительного анкетирования и установочных интервью.

Все более популярным в последнее время становится корпоративное дистанционное обучение, технология e-learning. При размышлении о том, внедрять или не внедрять e-learning, закрадывается сомнение, действительно ли оно эффективно, или деньги, потраченные на приобретение программного обеспечения и создание или приобретение учебных материалов, не принесут ожидаемого результата и не окупятся. И тогда к указанным выше трем важнейшим параметрам результативности корпоративного обучения добавляется четвертый – сокращение затрат, связанных, во-первых, с перелетами и переездами (для сотрудников, находящихся в регионах); во-вторых, со временем отсутствия обучающихся сотрудников на рабочем месте.

Аудиторная форма является наиболее распространенной и, как правило, применяется в компаниях, планирующих внедрять дистанционную форму обучения. Поэтому оценку эффективности обычно проводят в сравнении с традиционной аудиторной формой обучения.

Эффективность обучения может измеряться тестами, которые проходят сотрудники, обучавшиеся в аудиторной и дистанционной формах. По опыту крупнейших компаний, внедрявших системы дистанционного обучения, результаты тестирования таких групп практически не отличаются (естественно, при использовании адекватных электронных учебных курсов, разработанных опытными производителями).

При достаточно большом количестве работников, проходивших обучение, неплохим способом оценки эффективности обучения может оказаться анкетирование сотрудников. Для сравнения необходимо измерить средние показатели по группе сотрудников, проходивших аудиторное и дистанционное обучение.

Для того чтобы оценить сокращение затрат, необходимо подсчитать совокупные затраты на обучение двух групп, проходящих обучение в аудиторной и дистанционной формах (при условии ранее измеренной эквивалентной эффективности обучения).

Создание сбалансированной системы экономических и социально-психологических показателей, а также систематизированный перечень факторов эффективности корпоративного обучения являются важной составной частью деятельности организаторов корпоративного обучения.

В конечном счете достижение практической отдачи в подготовке персонала станет возможным в условиях вовлечения высшего руководства в процесс подготовки кадров, установления персональной ответственности за приведение учебных программ в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией предприятия и соотнесение личного плана подготовки каждого сотрудника с общим планом и программами корпоративного профессионального обучения персонала.

Корпоративное обучение: зачем и как учить сотрудников компании (Электронный ресурс] // IBusiness. 2012. 12 март. URL: ibusiness.ru/blogs/18116 (дата обращения: 24.06.2014).
См. подробнее: Kirkpatrick D. L, Kirkpatrick J. D. Evaluating Training Programs: The Four Levels. 3rd ed. San Francisco, California: Berrett-Koehler Publishers, 2006.

В условиях динамично развивающихся технологий, внедрения новых программ базовое образование не обеспечивает надлежащей квалификации персонала, возникает необходимость в получении новых знаний и навыков. Профессиональное обучение и переподготовка персонала становятся потребностью. На помощь приходит система обучения персонала.

Выделяют три основных вида:

профессиональная подготовка кадров;
переподготовка кадров (переквалификация);
повышение квалификации кадров.

Рассмотрим каждый вид подробнее.

Подготовка персонала

Профподготовка направлена на обучение и развитие персонала, по результатам прохождения которой обучаемый приобретает квалификацию, овладевает специальными познаниями и навыками. Соответственно, его ценность как специалиста повышается.

Переподготовка

Когда необходимо приобрести новые необходимые навыки, знания или умения, освоить другую профессию или при изменении профессиональных требований к выполнению той или иной работы, тогда переподготовка — ваш вариант.

Повышение квалификации

Этот вид называют профессиональным совершенствованием. Он необходим тем работникам, которые хотят улучшить уровень знаний, стремятся к повышению в должности либо в ситуациях, когда к работе предъявляют повышенные требования.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

Копирование. М етод основан на повторении обучаемым действий более опытного специалиста, копируя их. Чем точнее он повторяет, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь принятым сотрудником при трудоустройстве. Он включает в себя информацию о предстоящем функционале, знакомит с новой должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
Наставничество. Метод актуален там, где требуются практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый усвоил полученные навыки.
Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников.
Делегирование. Под делегированием понимается временная передача полномочий от одного лица другому для получения последним новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в командировку, и он хочет временно делегировать полномочия другому лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо постепенно обучить это лицо, для чего дают какие-то поручения, связанные с исполнением полномочий.
Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.

Образование вне рабочего места

Наиболее эффективным считается учеба вне рабочего места. Это фронтальные занятия (лекции), активные образовательные мероприятия — конференции и семинары, работа в команде, общение с экспертами и прочее. Рассмотрим более подробно основные из них.

Лекции

Этот метод используется, когда необходимо быстро передать в компактной форме большой объем информации. Лекции — отличный способ получения теоретических знаний, при котором обучение проводят эксперты. У этого метода есть достоинства и недостатки. Например, отсутствие обратной связи и невозможность установить, насколько хорошо слушатели усвоили материал, к достоинствам относятся низкие финансовые затраты и подача большого объема информации за сравнительно короткий срок.

Семинары и конференции

Этот метод является более активным, по сравнению с лекциями, поскольку в процессе учебы есть возможность коллективного обсуждения различных аспектов темы, благодаря чему совершенствуется логическое мышление. Кроме того, в отличие от лекций, занятия проводятся небольшими группами, есть возможность разобрать сложные моменты, используя как опыт преподавателя, так и обучающихся. По результатам дается оценка эффективности обучения персонала.

Деловые игры

Игровой формат предполагает разыгрывание ситуации, в ходе которой обучаемым предлагают решить поставленную задачу.

Тренинги

Корпоративное обучение персонала в команде или тренинг подразумевает постановку перед группой одной задачи, которую совместными силами они должны решить. Для наиболее эффективной работы с коллективом руководителю тоже необходимо участвовать в таких занятиях.

Самостоятельное обучение

При таком методе работник самостоятельно изучает предложенный материал. Обучение проходит в виде изучения аудио- или видеоуроков, работы со специальными программами. К плюсам подобного метода относится: собственный темп прохождения, отсутствие привязки к конкретному месту и времени изучения, экономия средств и времени. К минусам — отсутствие контроля, невозможность задать вопросы по изученному материалу, снижение мотивации.

Как организовать обучение персонала

Чтобы грамотно все организовать, составляется программа обучения персонала, которая включает в себя определенные шаги, следуя которым мы достигнем оптимальных результатов. Предлагаю составить пример плана обучения персонала на предприятии.

Шаг 1. Определяем цель учебы, что вы ждете. Какова цель проведения. Возможно, это повышение мотивации работников или создание кадрового резерва, повышение производительности и качества труда или подготовка сотрудников к изменению направления деятельности.

Шаг 2. Выбираем и утверждаем формат учебы. Какие формы обучения персонала будут использоваться. Определить это важно, потому что этот фактор влияет на эффективность процесса. Форма дистанционная или в виде прямого контакта непосредственно с инструктором. Выбирают исходя из удобства и специфики каждой организации.

Шаг 3. Создаем или выбираем обучающие курсы. В некоторых компаниях имеются собственные учебные центры, где разрабатываются обучающие программы. Если таких центров в вашей организации нет, обратитесь к специальным фирмам, которые профессионально занимаются разработкой этого продукта.

Шаг 4. Находим и подготавливаем тренеров. Для проведения мероприятия нужен специалист по обучению и развитию персонала — тренер. Необходимо периодически проверять уровень его подготовки и своевременно отправлять на повышение квалификации. Если же такого лица в организации нет, то его приглашают извне. Но прежде чем остановить выбор на ком-то, обязательно ознакомьтесь с отзывами, запросите документы, подтверждающие квалификацию и уровень профессионализма.

Шаг 5. Обучаем сотрудников предприятия. Начинаем с утверждения графика и программы. Обучающие организации предоставят образец программы обучения персонала. Руководителю не следует самоустраняться от процесса. Процесс обязательно контролируют, например директор по персоналу: обучение сотрудники будут проходить более ответственно, зная, что руководство держит руку на пульсе. По результатам прохождения составляется протокол обучения персонала.

Шаг 6. Закрепляем и оцениваем пройденный материал. Чтобы определить, насколько проведенные мероприятия были полезными и эффективными, проверьте полученные работниками знания. Лучше всего это сделать в форме тестов, что позволит выявить и скорректировать слабые места в переподготовке. П ри несогласии работника с итогами тестирования, при обжаловании у работодателя будет наглядное подтверждение его результатов.

Шаг 7. Анализируем результаты и подводим итоги. По итогам сотрудникам выдают анкеты, которые покажут уровень удовлетворенности пройденным курсом. Дополнительно проводят перестановки кадров, меняют оплату труда, формируют кадровый резерв. Этим работодатель стимулирует своих сотрудников к дальнейшему профессиональному развитию.